Gilbert Yasası

 

Gilbert Yasası Nedir?

Gilbert Yasası, Fransız mühendis Jean Pierre Gilbert tarafından 20. yüzyılın ortalarında ortaya atılan, özellikle bürokratik sistemler, kurumsal yapılar ve organizasyonel davranışlar üzerine esprili ama dikkat çekici bir gözlem yasasıdır. Bu yasa, Parkinson Yasası veya Peter İlkesi gibi diğer "bürokrasi yasaları" ile benzer şekilde, ciddi gözlemlere dayalı olmakla birlikte, içerisinde belirgin bir hiciv de barındırır.

Gilbert Yasası'nın Tanımı

Gilbert Yasası'nın temel iddiası oldukça çarpıcıdır:

“Her organizasyon, verimli çalışan bireyleri, sistemin ortalama verimliliğini bozmamaları için yok etme eğilimindedir.”

Bu tanım, bir kurumda gerçekten çalışkan, üretken ve çözüm odaklı bireylerin, çoğunluğun ortalama performansının üzerinde oldukları için zamanla sistem tarafından dışlanacağını, engelleneceğini veya bastırılacağını öne sürer. Yani, "parlayan" bireylerin, sistemin mevcut hantallığına veya ataletine bir tehdit olarak algılanabileceği fikrini vurgular.

Yasanın Temel Anlamı ve Açıklaması

Gilbert Yasası, genellikle belirli türdeki organizasyonel yapılarda daha belirgin olarak gözlemlenir:

• Büyük ve hantal bürokratik kurumlar: Özellikle karar alma süreçlerinin yavaş olduğu, katı hiyerarşilere sahip yapılar.
• Devlet daireleri: Kamu hizmetlerinin sunulduğu, prosedürlerin ağır bastığı yerler.
• Hiyerarşik yapıya sahip kamu kuruluşları: Gelenekselleşmiş işleyişe sahip, değişime dirençli organizasyonlar.
• Geleneksel işleyen özel şirketler: Yeniliğe kapalı, konfor alanından çıkmaktan çekinen özel sektör kurumları.

Bu tür yapılarda, sistem genellikle kendini ve mevcut statükoyu korumaya eğilimlidir. Aşağıda, bu durumun nedenleri Gilbert Yasası perspektifinden detaylı olarak açıklanmıştır:

Gilbert Yasası’nın Dayandığı Temel Gözlemler

• Statükonun Korunması: Kurumlar genellikle mevcut düzeni (statükoyu) sürdürmeye odaklıdır. Bu düzen içinde fazla üretken veya yaratıcı bireyler, var olan sistemi veya işleyişi tehdit olarak algılanabilir. Değişimden hoşlanmayan ve konfor alanını korumak isteyen birimler, bu kişilerin getireceği yenilik ve hız karşısında direniş gösterebilir.
• Ortalama Performansın Normalize Edilmesi: Kurumlar genellikle ortalama performans gösteren bireyleri "normal" kabul eder ve buna göre bir çalışma ritmi belirler. Bu ortalamanın çok üstünde performans sergileyen kişiler, sistemin mevcut "dengesini bozucu" veya "aşırıya kaçan" olarak etiketlenebilir. Bu durum, diğer çalışanlar üzerinde baskı yaratabilir veya alışılmışın dışına çıkılması gerektiği algısını doğurabilir.
• Kıskançlık ve İç Rekabet: Yüksek verimli çalışanlar, daha az verimli veya ortalama performans gösteren meslektaşları tarafından kıskanılabilir. Bu durum, bireyler arasında gizli çatışmalara, dedikodulara ve verimli kişilere karşı cephe alınmasına neden olabilir. Grup dinamikleri içinde, "aşırı çalışan" birini durdurma eğilimi görülebilir.
• Yönetim Korkusu: Üst düzey yöneticiler, astlarından bazılarının aşırı üretken olmasını "kendi pozisyonları için tehdit" olarak algılayabilir. Bu durum, yöneticilerin kendi yetkinliklerinin veya otoritelerinin sorgulanmasına yol açabileceği endişesiyle, yetenekli bireylerin engellenmesine veya potansiyellerinin kısıtlanmasına yol açabilir.
• Kurumsal Uyumsuzluk Algısı: Sistem içinde “fazla hızlı” veya “fazla etkili” olan bireyler, grubun genel çalışma ritmine "uyumsuz" olarak nitelendirilebilir. Bu kişiler, "sorun çıkaran", "fazla iddialı" veya "ekip çalışmasına uymayan" şeklinde etiketlenebilir, bu da onların dışlanmasına veya pasifize edilmesine yol açar.

Örnek Senaryo

Bir devlet dairesinde çalışan Ayşe Hanım'ı ele alalım. Ayşe Hanım, diğer memurlardan çok daha kısa sürede birçok evrağı işler, vatandaşlara hızlı ve etkili bir şekilde yardım eder ve çözüm odaklı yaklaşır. Ancak diğer memurlar, işleri daha yavaş ve prosedürlere bağlı kalarak yapmaktadır. Ayşe Hanım’ın yüksek performansı, bir yandan yöneticilerin dikkatini çekerken, diğer yandan da diğer çalışanların şikâyetine neden olur:

• "O kadar hızlı çalışırsan biz de aynı tempoda çalışmak zorunda kalırız, iş yükümüz artar."
• "Yönetimi zorda bırakıyorsun, sistem buna uygun değil, her şeyin bir sırası var."
• "Senin hızın yüzünden bizim yavaşlığımız daha da göze batıyor."

Bu durumun sonucunda, Ayşe Hanım ya disiplinle yavaşlaması konusunda uyarılır, ya başka birimlere kaydırılır ya da motivasyonu kırılarak sistemin ortalama hızına uyum sağlamaya zorlanır. Bu senaryo, Gilbert Yasası'nın somut ve doğrudan bir örneğidir.

Gilbert Yasası’nın Diğer Bürokrasi Yasalarıyla İlişkisi

Gilbert Yasası, kurumsal yapıların eleştirisini yapan diğer popüler yasalarla birlikte anılır ve benzer çıkarımlar sunar:

Parkinson Yasası "İş, kendisine ayrılan süreyi dolduracak şekilde genişler." (İşin hacminin, tamamlanması gereken süreye göre artması.)

• Peter İlkesi "Bir çalışan, yetkin olmadığı noktaya kadar terfi eder." (Yetersiz olduğu pozisyonda takılıp kalması.)
• Dilbert İlkesi "En yetersiz çalışanlar, yönetici pozisyonlarına getirilir." (Yetenekli olmayanların yönetici olmasına dair hiciv.)
• Gilbert Yasası "Verimli çalışanlar, sistemin verimsiz yapısını tehdit ettikleri için dışlanır." (Üretken bireylerin engellenmesi.)

Günümüz Kurumları İçin Çıkarımlar

Gilbert Yasası, modern kurumlar için oldukça önemli dersler içerir:

Yetenekli bireyleri bastırmak yerine desteklemek, organizasyonların gerçek anlamda gelişmesi ve ilerlemesi için kritik öneme sahiptir. Verimli çalışanlar bir yük değil, birer nimettir.

Performans yönetimi, "ortalama düzeyi koruma" veya "statükoyu sürdürme" hedefiyle değil, "yüksek potansiyeli değerlendirme" ve "inovasyonu teşvik etme" hedefiyle yapılandırılmalıdır.

Gilbert Yasası, kurumsal dönüşüm ve daha dinamik, verimli bir çalışma ortamı yaratma arayışında olan kurumlar için uyarıcı ve düşündürücü bir bakış açısı sunar. Bu yasayı anlamak, organizasyonel engelleri aşmak için ilk adımdır.

Gilbert Yasası, kurumsal yapıların üretken bireylere karşı nasıl bir savunma mekanizması geliştirdiğini gösteren, hicivsel ancak gerçeğe dayalı bir ilkedir. Özellikle büyük, hiyerarşik ve değişime dirençli yapılarda bu tür dinamikler daha belirgin bir şekilde görülür. Bu yasa, çalışanların potansiyellerinin bastırılmadan desteklenmesi ve yeniliğe açık organizasyon kültürlerinin teşvik edilmesi konusunda önemli dersler içerir. Bir organizasyonun gerçekten gelişmek istiyorsa, kendi içindeki "Ayşe Hanımlar"ı koruması ve onların önünü açması gerektiğini vurgular.